¿Y que pasa con el Data Science?

Recuerdo que a mis 18 años, un gran amigo de la época me prestó un libro de Isaac Asimov: Fundación e Imperio… por las próximas 18 horas lo único que pude hacer fue leer apasionadamente sobre las aventuras del héroe de las estadísticas: Hari Seldon, y su gran teoría de la Psicohistoria… Bueno la psicohistoria no es tan cierta como se veía en mi mente a esa edad cuando podía creer a pies juntos que el devenir de la población se podía predecir como predecimos el comportamiento de los gases… pero los años me han develado otra fascinante línea de pensamiento y técnica computacional/estadística/matemática: La Data Science, el nieto COOL del Data Mining.

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Hoy, las aplicaciones más populares de Data Science incluyen la gestión de riesgos financieros, la lucha contra el fraude y el blanqueo de dinero, la ciberseguridad, la eficiencia energética, la gestión de objetos conectados, y por supuesto… lo que lo hace COOL: el Marketing Digital. En todos los escenarios de aplicabilidad, el Data Science involucra herramientas computacionales, modelos estadísticos, y un conocimiento del negocio en particular: por ejemplo de marketing.

El Data Science como una nueva forma de adquirir conocimiento del cliente

Tal como comentábamos, en los nuevos retos más emocionantes de Data Science, están los problemas relacionados con el conocimiento del cliente (CRM) a través de la disciplina del Marketing Digital. El principal desafío aquí es establecer, mantener y guiar una visión operativa 360 en todos los canales y puntos de interacción con el cliente.

Sin embargo, para poner el conocimiento del cliente en el centro de los desafíos, debemos organizar los procesos de comercialización y operativos en torno a los datos. Es por eso que los datos deben transformarse en conocimiento (cliente) mediante algoritmos de Data Science. Sobre todo, debe ponerse en funcionamiento y estar disponible en los puntos de interacción en forma de indicadores de desempeño y recomendaciones.

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Data Science versus inteligencia empresarial

Los proyectos relacionados con Data Science no pueden abordarse como proyectos tradicionales de Business Intelligence. De hecho, los primeros implican una etapa altamente exploratoria que considera adaptar la metodología que espera ser aplicada con el progreso del proyecto. Esta metodología dependerá de la calidad y la riqueza de los datos disponibles, las infraestructuras en que se almacenan los datos y, finalmente, las herramientas analíticas utilizadas.

En los últimos años, el marketing se ha vuelto predominantemente digital. Los “rastros” son los que dejan los usuarios de Internet cuando consultan un sitio de un comercio, realizan compras y/o realizan transacciones. En resumen, en todas las interacciones con las marcas, y de manera más general, todos los comentarios que dejan los consumidores en las redes sociales generan cantidades cada vez mayores de datos digitales.

Aquí es donde entra el Data Science. De hecho, los datos están dispersos en todas partes, son voluminosos, y no están necesariamente estructurados en un formato favorable para su explotación. Pueden volverse obsoletos si no se tratan rápidamente. Los algoritmos de Data Science ahora se pueden adaptar a la problemática de Big Data y establecer una visión de conocimiento del cliente interpretable que se puede usar en tiempo real. Esto proporciona un mapeo dinámico real del comportamiento del cliente de una manera que puede ser empleable para acercarse a él vía sus intereses.

Esta actividad implica el uso de software analítico especializado con las habilidades adecuadas. El uso de algoritmos de autoaprendizaje puede, por ejemplo, determinar la mejor oferta posible para un cliente cuando se conectan a un sitio web. Aquí surge uno de los aspectos más “mágicos” del Data Science: la forma en que dichos algoritmos pueden aproximarse no siempre son entendibles por parte de un analista, las máquinas pueden aprender pero no siempre de una manera explicable.

¿Cómo ponemos el Data Science en práctica?

Aqui debemos distinguir dos tipos de proyectos: los de connotación de Marketing Digital puro (performance digital) y los proyectos amplios de Data Science.

En los proyectos de marketing digital puro, el Data Science participa como un factor de aglomeración de audiencias que nos permite mejorar los niveles de resultado para un sector de la población en particular. Es así como un proyecto de Data Science nos permitiría aumentar el rendimiento de nuestra inversión en publicidad a la hora de obtener una tasa de respuesta en visitas a nuestro sitio de comercio electrónico.

En los proyectos amplios de Data Science, la data que participa es mucho más que la presente en una campaña de digital, pues involucra datos “frios” (por ejemplo de los puntos de venta o bases de CRM). El proceso, en general, se inicia con un proyecto piloto de prueba de concepto (POC) o prueba de valor (POV), por un lado para demostrar la viabilidad técnica y, por otro lado, para evaluar el rendimiento de inversión de tal proyecto para el cliente. Estos proyectos se concretan en particular mediante el desarrollo de nuevas ofertas comerciales empaquetadas, como Value Target (visión de 360 ​​° en marketing digital) o DataScience4Business (uso de Data Science para determinar los factores clave de éxito de una empresa). Otro tiempo de proyectos, variaciones de lo anterior, es el establecimiento de factores críticos para producto o cualquier objetivo de marketing digital: Branding, Awareness, Conversión, Visibilidad, etc.

Jorge Andrés Flores Zepeda

Director de Tecnología y Data Science, Grupo Peña Defilló

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Cultural Awareness in the South American IT Market

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The concept of “Cultural Awareness” is of great importance in our companies, increasingly international and worldwide. Companies, both small and large, are increasingly working within a global market and with multicultural teams. The ability to communicate openly with other cultures is very important to create a successful business with a culture and an open and welcoming attitude. This is especially true in business areas and in the technology market, where solutions are often replicable, and as such are global. Executives and Engineers in the Global solutions often face the challenge of the “International Label” or “Cultural Awareness”, and must overcome, sometimes without success, the difficulties that this poses.

Computer Engineers are not specially prepared for social interaction :-), so we are easy prey to these situations. In my case, I prefer not even to tell you all the occasions when I was very young, I made big mistakes about it.

If you have ever traveled or done business on an international scale you will have experienced cultural differences. This can cause some problems in business or in your career, even if we are traveling through South America, the differences are important and should be considered. Maybe these little tips can be helpful for our international friends who live outside South America and came here to help us or work sometimes.

What is “Cultural Awareness”?

In short, it is the ability to be open to change attitudes about world cultures and ways of living. You are allowing yourself to step outside the confines of your own culture (but still being aware of it) and recognize, accept, and appreciate the differences of other cultures.

Why is “Cultural Awareness” so important?

It is so important because it has a great impact on communication and negotiations, especially within a business environment. When approached properly you can actively build great business relationships, however when ignored or not considered as something important can lead to breakdowns in communication and business relationships.

A person’s cultural background can have an impact on how he or she behaves with others, their sense of self in the workplace, and in all sorts of ways, including decision-making and conflict resolution. If everyone is aware of these differences potential problems can be prevented before they have even started.

What, in my opinion, are the key aspects working with South American counterparts in the IT sector?

(this applies too with other areas, but because of our social limitations in the IT area, can be strong here)

I think that two elements are fundamental when preparing: to obtain information and be prudent.

With respect to obtaining information, there are multiple data sources regarding the custom and characteristics of each country. It is not enough to devote a little time to reading and preparing ourselves in front of the destiny which we faced on a business trip.

On the other hand, prudence is a very good companion in our travels. In the face of unfamiliar or complex situations, it is better to maintain a healthy prudence and to consult if our attitudes, expressions, or language can be badly received by our hosts.

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Advices in Cultural Awareness

What advice can we follow according to certain typical situations that we face when we leave the world?

Throughout my professional career, I have observed several important aspects when it comes to interacting with professionals from other latitudes:

The chit chat: For the South Americans, the previous conversation has a role of generating confidence, however for the Anglo-Saxon its duration is infinitely less than for us and in general said time lapse varies from country to country. Look at that.

Politics and religion: Delicate subjects in each place, especially the second. It may be popular to criticize the local government, but perhaps it is not a privilege of foreigners. Prudence with this. If I can talk a little bit about this, sometime the views of our foreign counterparts are that we are a little bit more left than we really are 🙂

The affection of people for the city in which they live: One aspect that I have seen repeated in different countries, even in Europeans, is the affection for the people and the city in which they live. Commenting on what stands out from each place, which always exists, is something friendly and well-seen. Let us not fall into the error of constantly speaking our country (something like “beautiful the museum, but you see how beautiful is the one in my country!” … bad!)

History makes a great part of the people: Knowing the history of a country allows a good topic of conversation and in all cases explains the culture and characteristics of its people. There is never more of a culture in both past and recent history. South Americans are very sensitive about the “conquista” era, so be aware of that.

The role of seniors and juniors in the talks: As we establish the teams of work, negotiation or sale, has dramatic differences with respect to the continent and country we visit. This should be a research topic before our visit because changes from country to country, to avoid critical errors.

Prepare your stomach: Eating local good plates in good places, as you probably will be invited, is a good oportunity to understand the culture and history of the place that are you visiting. People is not only proud of places and events, also are very proud of their typical food.

Well, I expect that these comments will help you with your future visite, and remember: A maxim of many places is that the first impression lives forever.

Entraron a robar a mi empresa… ¡Por la conexión de internet!

Esposa: ¡Nunca pensé que me harías esto!

Esposo: ¿De que hablas? ¿Qué pasa?

Esposa: ¡Descubrí tu infidelidad! Fuiste muy descuidado al usar tu tarjeta de crédito, mira aquí en el estado de cuenta dice claramente “EL PALACIO DEL AMOR”

Esposo: Amor, de que hablas, lo que pasa es que no alcanza a salir todo, fui con el auto al “PALACIO DEL AMORTIGUADOR”

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En nuestra vida persona es muy raro que revisemos nuestros estados de cuenta, salvo transacciones muy especiales o altas, la probabilidad de que existan transacciones fraudulentas y seamos capaces de detectarlas es bajo…  sin embargo, existen una serie de regulaciones de comercio que protegen las transacciones de particulares y no así la de las empresas.

Hoy en día, es rara la semana que pase sin que lleguen nuevos informes de fraude a gran escala en el ámbito de las tecnologías. Los atacantes causan un gran daño negocio: usando el engaño y la falsificación, secuestran a las empresas y sus clientes extrayendo dinero o forzándolos a realizar gastos, a menudo no autorizados. Protegerse de ellos sólo por medio de la tecnología no funciona sino que también requiere serios esfuerzos de organización. Sin embargo, con el uso correcto de las herramientas informáticas, la lucha contra el fraude se hace muy eficaz.

De acuerdo a varios estudios, el fraude en Internet es la forma más común de la delincuencia en el área de TI, y su número sigue creciendo. Ya en 2012 se registraban aumentos del 40% en el número de casos en el mundo y su incremento se aceleró año con año.

Están especialmente expuestas al riesgo, las empresas y organizaciones que trabajan con un gran número de clientes al por menor y las que hacen uso de sistemas de mantenimiento a distancia, tiendas de electrónica, tarjetas bancarias, sistemas de pago por Internet, tarjetas de fidelidad. En el sector de fraude electrónico B2B es más común encontrar a instituciones financieras, empresas de telecomunicaciones, y las plataformas de comercio electrónico. También podemos apreciar que una gran cantidad de daños en el sector empresarial pueden provenir de transacciones fraudulentas que involucran información privilegiada.

En diferentes industrias y sectores el fraude adopta diferentes formas. Los modelos de riesgo asociados e él, y cómo protegerse difiere considerablemente de un sector a otro y de un segmento a otro. ¿Que se convierte en un eslabón débil común? el factor humano: en muchos casos de fraude, su influencia ha jugado un papel significativo.

Los estafadores hoy en día saben más que leer y escribir. Por regla general, se organizan en grupos de delincuencia. Esto es bastante común en la comunidad profesional, donde sus miembros utilizan una variedad de métodos técnicos y sociales, en detrimento de las empresas y sus clientes.

¿Cuáles son los tipos clásicos de ataque?

(dejando fuera las infecciones que ya son mayormente conocidas)

  • Ataques DDoS (denegación de servicio): Mediante el cual un conjunto de servidores o equipos computacionales esclavos (que han sido infectados o controlados vía gusanos informáticos) inician una consulta masiva contra un sitio web, logrando saturarlo y hacerlo inoperante.

 

  • Robo de información confidencial: Utilizando técnicas de ataque social o correos masivos y/o selectivos, se hace creer a un integrante de la organización que debe enviar información a un superior (CEO, muchas veces) o entidad regulatoria (impuestos por ejemplo, al que todos le tienen miedo). Esta información es utilizada posteriormente en un chantaje por dinero.

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  • Ataque difamatorio: Haciéndose pasar o tomando control de gran parte de equipos esclavos, se inicia una campaña difamatoria en redes sociales y sitios WEB. Esto se va incrementando y sólo se detiene ante la entrega de una cantidad de dinero.

 

  • Robo directo vía infiltración: Muy similar al caso del robo de información confidencial, pero aquí se empuja al integrante de la organización (por ejemplo alguien de finanzas) a realizar una transferencia a una cuenta controlada por los atacantes, haciéndola pasar por un destino para el CEO u otra autoridad.

¿Cuáles son las técnicas base de protección?

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  • La disponibilidad de una infraestructura de seguridad: Los tradicionales firewalls (cortafuegos) y analizadores de tráfico, además de los esquemas de red que garantizan exclusión de las redes según su sensibilidad, son el nivel 0 de protección.
  • La introducción de sistemas de monitoreo de transacciones automatizadas: Más allá del monitoreo de tráfico, es importante que las organizaciones dispongan de auditoría (automático o no) sobre las transacciones que realizan sus sistemas, por ejemplo identificando aquellas que están sobre ciertos niveles normales.
  • La formación de sus propios empleados: Para que estén al tanto de las prácticas que pueden engañarlos y producir un ataque como los mencionados.
  • Vigilancia automática de las variables claves del negocio: Así como se vigilan las transacciones, existen otras variables determinantes del negocio que pueden monitorearse para vigilar intervención de terceros (por ejemplo número de menciones en redes sociales).
  • Alinear y transparentar los procesos de negocio de procesamiento de pagos: Establecer claramente los procesos de pago, buscando uniformidad y niveles de auditoría permanente.
  • Implementación de chequeos cruzado: Establecer monitoreo de elementos de pago, transacciones, y/o otras variables de manera independiente al sistema principal. Por ejemplo el chequeo de pagos aleatorios para las transacciones montos inferiores a los puntos de autorización.

Muchas veces las técnicas mencionadas son dejadas de lado por costosas, pero un análisis de impacto de un ataque informático a una compañía puede permitir justificarlas sin problema.

Así que ya saben: revisen las transacciones, tal como la señora de “EL PALACIO DEL AMOR…TIGUADOR”

 

Jorge Andrés Flores Zepeda

Director de Tecnología y Data Science, Grupo Peña Defilló

Aprendiendo de “Los magníficos” (A-TEAM)… 5 claves para formar verdaderos equipos

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Un grupo no es un equipo. Ustedes lo saben… pero a veces todos, incluido yo, lo olvidamos. Lo olvidamos al ser parte de un equipo, al liderar uno, al crear uno, incluso cuando miramos un ejemplo a la distancia y tratamos de dar nuestra opinión.

Puse como foto principal una de mis series favoritas de infancia: A-TEAM o los magníficos como fue conocida en varios países de Latinoamérica. Un equipo de gente muy distinta pero que era tremendamente efectiva, ¿Por qué? Principalmente porque confiaban en los otros, dependían de los otros, tenían claro lo que querían conseguir, y podían decirse lo que fuera cara a cara.

Pero… ¿Cuáles son las bases de construir un equipo?… o mejor dicho: ¿Cuáles son las condiciones básicas de un equipo efectivo? Les dejo algunos elementos que he recopilado y que a mi juicio constituyen lo básico.

1 INTERDEPENDENCIA

Así es como se ven influidos los resultados de cada miembro, al menos en parte, por las acciones de otros miembros. La estructura del equipo debe ser tal que requiere la interdependencia cooperativa. Operar independientemente de otros miembros del equipo o para competir con la otra debería conducir a un fallo para todo el equipo. Esta es una fuerza de CONTENCION que permite que el sistema se regule a sí mismo.

2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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Es muy importante que los miembros del equipo tengan objetivos comunes y pueden comunicarse de manera clara sobre dichos diferentes objetivos. De hecho, los objetivos comunes son la clave para el concepto de “equipo. Una actividad simple de formación de equipos es asignar a un equipo recién formado la tarea de escribir una declaración de misión, valores y objetivos.

3 COHESION

Este término se refiere al deseo de la gente a ser parte del equipo. Los equipos son cohesivos en la medida que la actitud de los miembros es positiva y que estos se sienten atraídos por el equipo. En los equipos que están orientados a las tareas, el concepto se puede dividir en dos grupos, la cohesión social y la cohesión de las tareas. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que se unen a los miembros de un equipo. A pesar de que un alto nivel de cohesión social puede hacer la vida más agradable equipo, esto no necesariamente se une al rendimiento del equipo. Sin embargo, la atracción interpersonal en un equipo parece ser una preocupación importante para muchas personas, las actividades de formación de equipos que tienen un componente de diversión o juego son útiles para el desarrollo de esta atracción en el equipo. La cohesión de tareas se refiere a la forma en que las habilidades y capacidades de los miembros se superponen para la ejecución eficaz de las tareas.

4 FUNCIONES Y NORMAS

En un momento dado, todos los equipos están desarrollando un conjunto de roles y normas. En los equipos que tienen como objetivo lograr tareas, es esencial que la estructura permita que el equipo pueda responder eficazmente a las situaciones. Cuando las tareas son divisibles, como son las tareas de los equipos más importantes de nuestra sociedad, la asignación de funciones a los miembros para que operen de manera efectiva es esencial. La consideración activa del papel de la estructura puede ser una parte importante de un ejercicio de trabajo en equipo. Para conocer mejor el uno del otro y apreciar cada papel en el equipo, puede ser útil el rotar los roles. Las normas son las reglas que rigen el comportamiento de los miembros del equipo e incluyen recompensas por comportarse de acuerdo con las condiciones estándar, así como las sanciones para las violaciones de dichas convenciones. Los estándares se pueden desarrollarar de manera formal o no formal.

5 COMUNICACIÓN

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La comunicación interpersonal efectiva es esencial para el buen funcionamiento del trabajo en equipo. Hay varias maneras de facilitar el desarrollo de la comunicación, incluyendo el uso de técnicas de escucha activa o por completar la formación para proporcionar retroalimentación. También es importante que el equipo desarrolla una red de comunicación efectiva: “¿Quién se comunica con quién? “; “¿Hay alguien fuera de del canal de comunicación o que hayamos dejado fuera?”. Algunas veces es necesario desarrollar normas para gobernar la comunicación.

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El buen trabajo en equipo ESENCIAL si se requiere formar un nuevo equipo o reforzar un equipo ya establecido. Se necesita tiempo, paciencia y un enfoque. No hay una solución rápida. Fortalecer un equipo e inspirar a trabajar juntos es un proceso difícil y largo. Muchos equipos fracasan porque no tienen una idea clara del futuro; No tienen visión, objetivos y estrategias.

Aquí hemos conversado sobre una serie de elementos que nos permiten establecer una base sobre la que se puede construir un equipo fuerte… los beneficios para nosotros como parte o líderes de ese equipo son GIGANTES. La energía que transmite un equipo cohesionado es IMPRESIONANTE y con dicha energía podemos lograr lo que nos pongamos por delante.

La vieja regla del garrote y la zanahoria, ¿Sigue siendo cierto?

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Durante mucho tiempo, en el mundo de la administración de personal ha existido la máxima del Garrote y la Zanahoria como elemento de motivación o presión para el logro de mejores rendimientos. ¿Sigue siendo válido esto? Vale la pena revisitar si en este mundo de millenials podemos seguir administrando igual.

Dicen que la frase del “Garrote y la Zanahoria” fue acuñada por Theodore Roosvelt, que decía que al momento de negociar se debía “hablar suave y mostrar un gran garrote”… así lo supo el resto de américa todo el resto del siglo XX…

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Así fue… hace un siglo atrás, el mundo actual nos muestra un nuevo contexto de incertidumbre y desconfianza hacia la empresa por parte de sus colaboradores. Donde antiguamente la gente se sentía “parte” de una compañía inclusive cuando no son tratados “muy bien”, hoy muchos muestran una disminución de compromiso y motivación. ¿Cómo invertir esta tendencia que empobrece a la creatividad, y pone en peligro la supervivencia de las empresas?  Algunos autores plantean que las empresas tienen que darse cuenta de que las nuevas fuentes de motivación no pueden ser externas, sino internas para el individuo. En este tipo de situaciones, las motivaciones radican en las cualidades más profundas del ser humano.

Sin embargo, sobre todo en la experiencia de trabajo en países latinoamericanos, vemos que muchas veces los equipos no administran bien el concepto de motivación intrínseca y responden increíblemente bien a la presión o derechamente temor. Recuerdo que uno de mis jefes me enseño, que cuando llegara a hacerme cargo de un equipo de personas y estas fueran especialmente rebeldes en cuanto a implementar las tareas encomendadas o el estilo definido, había que “echar a uno, cualquiera, y veras como todos se alinean”… incluso las comparaciones daban con la forma en que los cowboys domaban en el viejo oeste a un grupo de caballos: mataban al líder.

Por más inhumano que lo anterior parezca, estoy seguro que en la experiencia de quienes leen este artículo, está situación ha ocurrido en más de una ocasión.

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¿Qué hacer entonces? ¿Cuál es el camino correcto? Esta ha sido mi duda en términos de reconciliar mi instinto de trato “millenial” con la realidad del trabajo… pero la respuesta la he tenido leyendo el análisis de un famoso experimento realizado en la década de los 20. No cito más detalles pues no quiero hacer muy árido este artículo.

En el experimento que les refiero, se dejaron en una mesa unos fósforos, un conjunto de velas y una caja. La misión de quienes eran sujetos del estudio debían, en el menor tiempo y contra un premio en dinero para el logro de una cierta meta o castigo en el caso contrario, prender las velas y dejarlas paradas sobre la mesa. Tanto en los casos de premio como castigo, los sujetos motivados, versus los de control sin motivación, operaban con mayor rapidez. Hasta aquí “punto para la zanahoria y el garrote”.

El contrapunto del experimento fue cuando la misión a realizar era colocar las velas en una superficie no homogénea que requería “ingenio” por parte de los participantes. Allí los elementos de motivación y castigo juegan en contra, y quienes tuvieron mejor rendimiento fueron aquellos que tenían una satisfacción interna con el logro de las actividades encomendadas.

¿Cuál es entonces la conclusión?

El elemento fundamental es la naturaleza de las labores encomendadas: para las tareas mecánicas, la zanahoria y el garrote siguen siendo válidas; por otro lado, para las tareas creativas los elementos de satisfacción interna son mucho más efectivos. Que los millenials elijan aquellos trabajos de mayor satisfacción interna, nos explica porque algunas motivaciones juegan más a favor de ellos.

Sin embargo… hay algo innegable: de un mundo donde la motivación era sólo parte de la ecuación, estamos en uno donde es más de la mitad de lo necesario para mantener a nuestros colaboradores productivos.

“¡Oye ¡#$%&/()! ¿Te dio frio que te pusiste la chaqueta?”… La vida junto a los compañeros tóxicos

Recuerdo una ocasión en que visité, por solicitud de mi jefe, un departamento de informática que operaba en la lógica más perfecta de “esclavos egipcios”: un solo escritorio frente a 30 o 40 escritorios donde “esclavos modernos” desarrollaban software sin especificaciones y al ritmo del látigo.

Mientras conversaba con el “capataz” buscando establecer algún patrón de trabajo ordenado que permitiera rescatarlos y hacerlos parte de la certificación a la que pretendíamos llegar como compañía, presencie como uno de los “programadores” se levantaba y se ponía su chaqueta (eran algo así como las 19:30)

“Oye #)”(#/”/#=(“/ ¿Te dio frio que te estás poniendo la chaqueta?”

Dijo el capataz.

El chico, con cara de haber salido recién del colegio, le respondió:

“No, disculpe”

Acto seguido, se sacó la chaqueta, se sentó y luego siguió “trabajando”

¿Cómo llega un entorno de trabajo a un modelo como ese? ¿Son los jefes los únicos que pueden ser tóxicos o los compañeros también?

Muchas cosas ocurren en las organizaciones que explican el logro de culturas de excelencia y también de vergüenza como lo que les acabo de contar. No sólo los jefes se comportan de manera tóxica, los compañeros también lo hacen a veces, y causan un dolor constante a sus colegas.

¿Cómo tratar con ese compañero tóxico que se sienta junto a ti?

El viejo dicho de que “las personas son contratados por sus talentos y despedidos por su comportamiento” es cierto. A menudo la gente muestra patrones de comportamiento que son tóxicos para el “organismo” empresa y disminuyen la capacidad de ese “organismo” para actuar de manera más eficiente.

Según un estudio de Harvard, mientras que un trabajador del 1 por ciento superior en términos de productividad podría aportar US$ 1 en ahorros de costos de una empresa a través de aumento de la producción, los empleados tóxicos pueden costar $ 3 en daño a la última línea (relación de 1 a 3). Ese costo no incluye el ahorro de evitar juicios, el manejo de sanciones, o la disminución de la productividad como resultado de la baja moral del equipo de trabajo.

En mi experiencia, creo que les puedo presentar las que, a mi juicio, constituyen las principales actitudes tóxicas en el trabajo:

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Agresividad: Socava la seguridad y requiere que la gente desvíe su foco del trabajo en defenderse.

Egolatría: Interfiere en la relación con los otros, desmotiva, y hace que los equipos no se sientan adecuadamente “compensados”.

Falta de credibilidad. Cuando las personas no hacen lo que dicen que van a hacer, carecen de credibilidad y crían desconfianza tanto en sus labores, como en los departamentos y empresas que algunas veces representan. Esto no necesariamente tiene que ver con la mentira, sino con la incapacidad de entregar un mensaje real o una predicción de logro con una actividad. Es gente no confiable.

Pasividad: Lo opuesto a la iniciativa, agota la energía de los demás en mover los proyectos y termina destruyendo la moral de quienes los acompañan o supervisan. Normalmente no son vistos como gente “tóxica” pero su actitud genera grandes problemas a las organizaciones, especialmente cuando son muchos en número.

El artero/La artera: Quizás la figura más peligrosa para los compañeros de trabajo. Como decía un Jefe en alguna época “sirve el café para arriba y dispara para todos los otros lados” (con otras palabras más rudas… ja ja ja) es aquel personaje que alaba sin tregua a sus jefes, critica con ellos a sus compañeros, y les hace creer que es su mejor amigo… pero lo que busca es sobrevivir a toda costa apuntando las culpas “a alguien más”.

Desorden: En toda organización requerimos compañeros con foco, estructura y disciplina. Esto es particularmente cierto cuando las personas muestran una falta de organización personal.

La resistencia al cambio: La estabilidad no es un valor en las organizaciones modernas. Todo cambia y… constantemente. La rigidez, la resistencia al cambio, y la obsolescencia garantizan el fracaso eventual.

¿Cómo prevenir y/o evitar un compañero tóxico?

Aunque una detección temprana en el modelo de entrevistas es lo ideal, mucho de lo que sabemos de un compañero de trabajo ocurre cuando ya está con nosotros. El compromiso de los administradores y áreas de recursos humanos es fundamental a la hora de establecer una situación conflictiva y darle solución.

En el caso de los administradores, es importante que detecten las quejas del personal a su cargo y sobre todo esquiven la tentación de pasar por alto actitudes en aquellos empleados tóxicos del tipo “sirve el café para arriba y dispara para todos los otros lados”. Son ellos los destinados a detectar actitudes, apoyarse en recursos humanos, y finalmente tomar la decisión de sacar a la persona del ámbito de trabajo si nada funciona.

En el caso de recursos humanos, existen herramientas que deberían permitir detectar estas situaciones, tales como las evaluaciones 360° que tanto por escrito como por voz, presentan una visión concreta, integral, y falta de BIAS acerca del desempeño de un colaborador en particular.

Pero… debemos también ser sinceros en que hay ambientes donde lo tóxico ya se quedó (eso da para materia de otro artículo) y donde nadie tomará una decisión para limpiarlo… en esos casos, lo mejor para la salud mental de cada uno, es migrar.

¿Te siguió hasta el baño ese aviso de playa en Brasil? ¡Descubre porqué!

Lo habrán visto… se detuvieron a soñar o planificar sus nuevas vacaciones y visitaron esa hermosa playa en República Dominicana donde se imaginan con su familia… y los avisos de viajes, hoteles, y reservas varias no los abandonaron en sus visitas al correo, búsquedas, e incluso en las sugerencias de que próximo video por ver… ¡Bienvenidos a PROGRAMMATIC ADVERTISING!

La tendencia actual del avisaje es realizarla a partir de datos de compra muy concretos, de manera dirigida, y segmentada casi al nivel del usuario que la ve.

La compra programática de anuncios y todo el mercado está comenzando a invertir fuertemente en este tipo de operaciones.

Los vendedores (sitios de contenido, por ejemplo los diarios digitales o los portales de Internet) se han dado cuenta hace mucho tiempo del poder de la publicidad programática, y el 96 por ciento de los avisadores ya lo usan para comprar anuncios de display en distintos sitios WEB. En 2015 $ 14.88 mil millones de dólares se gastaron en este tipo de anuncios, y el total de los anuncios gráficos digitales, fueron adquiridos mediante compra vía programación.

Los expertos predicen que estos métodos podrían llegar a eclipsar a todos los demás, y que el 90 por ciento del mercado publicitario, se podría dirigir mediante compra vía programación dentro de una década. En Chile estamos lejos de las realidades de Europa o Estados Unidos, pero pronto la situación nos alcanzará.

Pero, ¿Qué es la compra programática? Veamos algunos conceptos:

El servidor de anuncios (AD-SERVER)

La tecnología que almacena, suministra y coloca anuncios en los sitios web. Por lo general, los editores y compañías de publicidad tienen servidores de anuncios con tecnología propia o de terceros.

AD-TAG

Código de software que un comprador ofrece a un publicador o red de anuncios, que llama al servidor de anuncios y luego muestra un anuncio cuando se le llama.

Precios de subasta (AUCTION PRICING)

Una situación en la que el precio de un anuncio, la impresión o colocación se determina por los participantes en la subasta. El valor más alto gana.

BANNER ADS

Una forma de publicidad gráfica que ha sido considerado como una de las formas más populares de la publicidad digital.

Frecuencia

El número de veces que un anuncio se entrega a un navegador específico en un período de sesión de Internet o periodo de tiempo. Las cookies se utilizan normalmente para regular la frecuencia de anuncios con el fin de evitar el desgaste.

INVENTARIO PRIME

Un espacio publicitario en un sitio que un editor ha considerado de mayor calidad, y posteriormente se intenta vender a un precio más alto. Un inventario podría considerarse prime, ya que está por encima de la sección de contenido, en una sección popular del sitio o por otras razones. Históricamente, este inventario se vende a través de equipo de ventas directas de la editorial (o publicador), aunque ahora, también se venden con más frecuencia en las plataformas directos.

Inventario remanente (REMMANT inventory)

Un espacio publicitario en un sitio que un editor (o publicador) no ha sido capaz de vender, por lo que es normalmente de un menor costo y se considera no tan deseable. Para ser vendidos, los inventarios remanentes se suelen descargar en las redes de anuncios, intercambios o RTB.

Inventario sin reservas (UNRESERVED inventory)

Un espacio publicitario en un sitio que está disponible para los anunciantes para comprar o rematar. Por lo general, este inventario es comprado a través de acuerdos directos o dentro de los mercados privados y los intercambios.

Espero les haya abierto el apetito por más… a poner atención a esa publicidad que no sigue!

 

Jorge Andrés Flores Zepeda

Director de Tecnología y Data Science, Grupo Peña Defilló

Me renunció un Millennial… ¿Que pasó aquí?

Ingeniero de 25 años: “Me voy mañana, me aburrí de esta pega”

Jefe: “Que! Pero te subimos el sueldo hace un mes, lo estás haciendo fantástico en este trabajo, en unos años más puedes tener mi puesto inclusive”

Ingeniero de 25 años: “Necesito un tiempo para entender porque trabajo, me voy al sur… todo bien contigo, lo que pasa es que no me hayo aquí”

Este diálogo debe representar sin duda a quienes hemos dirigido equipos con Millennials. Durante años, los managers hemos sido conscientes de los problemas de compromiso y retención de nuestros colegas más jóvenes en el lugar de trabajo. A pesar de que muchas veces existen políticas para abordar el compromiso con la organización, estas muchas veces (la gran mayoría) no toman en cuenta las características de los empleados. A medida que la generación del milenio crece en mano de obra y los baby boomers se jubilan, los managers debemos desarrollar nuevos modelos de participación que tengan en cuenta las diferencias generacionales entre los baby boomers y la generación del milenio.

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Partamos con algunos conceptos: ¿Qué es un Baby Boomer? Mayoritariamente, son la generación de trabajadores actualmente activos. Típicamente son optimistas y tienen la voluntad de trabajar largas horas. Esta generación creció en organizaciones con grandes jerarquías corporativas, en lugar de las estructuras de gestión y de modelo plano que circulan hoy.

Los Millennials tienen una visión radicalmente diferente de lo que esperan de su experiencia laboral. Los Millennials son bien educados, expertos en tecnología, multi-tareas, y tienen mucha energía. Ellos tienen altas expectativas para sí mismos, y prefieren trabajar en equipo y no como individuos. Los Millennials buscan desafíos, pero el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal es de suma importancia para ellos. Sin embargo, muchos de ellos se dan cuenta de que su necesidad de interacción social, resultados inmediatos en su trabajo, y el deseo de un rápido progreso puede ser visto como una debilidad por los colegas de mayor edad.

Las características propias de los Millennials los hace especialmente complejos de “involucrar” en los trabajos y las organizaciones.

Junto con el espíritu social, viene su deseo de ser creativos. Los Millennials han crecido en una época donde la información está disponible al instante. Con una búsqueda en Google o Wikipedia, todo se puede encontrar. Como tal, la generación del Milenio se ha convertido en un grupo que quiere trabajar en este nuevo y difícil tipo de problemas, y requieren soluciones creativas a ellos. Esta generación está también muy interesada en información sobre su rendimiento. Ellos quieren saber que han hecho un buen trabajo, y quieren saberlo ahora.

¿Cómo involucrar a los Millennials?

Crear estrategias de participación es uno de los principales objetivos de la gestión y sigue siendo un camino clave al generar equipos donde participan Millennials y No Millennials.

Existen, sin embargo, nuevos factores que aparecen como parte de las características que son apreciadas por parte de los Millennials: estrategias orientadas a “Gestión del rendimiento”, “Nuevas oportunidades de Empleo”, y “Presentar claramente un reputación positiva del empleador” figuran entre las prioridades.

La gestión del rendimiento considera un feedback claro y directo de su trabajo, un acompañamiento del estilo “coaching” donde se es cordial pero directo y donde cobra especialmente sentido la frase “cercano en lo profesional, lejano en lo personal”.

En términos de las oportunidades de empleo, el camino profesional no debe estar seteado solamente por la visión del manager directo, sino que debe estar claramente descrito por la organización al momento de su entrada. Obviamente dicho camino debe ser coherente con la realidad.

Por último, tener una estrategia de compromiso no es suficiente. Un liderazgo claro y participativo, además de vincularlos fuertemente al prestigio social que la organización representa son claves. En términos simples, esto último tiene que ver con “sentirse orgullosos” de la compañía en la cual trabajan y además sentir que son parte de ese prestigio. Esta última tarea es compleja de seguir solamente por el Manager, debe involucrar además a las áreas de recursos humanos y el Top Management de la compañía.

Quizás, así, el dialogo será:

Ingeniero de 25 años: “Me ofrecieron más plata en la empresa de al frente”

Jefe: “¿Y qué harás?”

Ingeniero de 25 años: “La plata es importante, pero me siento cómodo acá. Considérame para un aumento, pero quería contártelo para que sepas que igual me quedo.”

Happy students
Happy students

Si Batman administra riesgos… nosotros también


Alfred: ¿Porqué ves a Superman como un riesgo?
Bruce Wayne: El impacto de que Superman se vuelva contra la humanidad es tan alto, que la mínima probabilidad de que esto ocurra debe ser administrada

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Este GENIAL diálogo entre el caballero de la noche y su leal mayordomo me trajo a la memoria que la mayoría de la gente conceptualiza el “riesgo” como una palabra de uso común, lejos del significado que los administradores de proyectos experimentados le aplican y diariamente trabajan.

Haciendo un homenaje a la película que espero ir a ver mañana… he querido hacer un pequeño resumen del concepto de “Gestión de Riesgos” y cuales son sus etapa clásicas (aún en algunas presentaciones de avance de proyecto, estos conceptos son mal presentados)

La aplicación de la gestión de riesgos dentro de la empresa sigue un proceso estándar. Se compone de los pasos que se presentan a continuación, los cuales se aplican especialmente a la construcción de soluciones informáticas y/o la administración de las mismas y donde quien administrará este aspecto es el gobierno del proyecto o área:

1. Identificación exhaustiva de riesgos.

La identificación de riesgos consiste en un inventario completo y detallado de los riesgos. Se extiende desde las partes inferior de la organización a la parte superior de la jerarquía, o de los aspectos más detallados a los generales en un proyecto. Los riesgos identificados figuran en un catálogos de riesgo que además puede identificar el área o sector donde fueron localizados.

2. Los riesgos se evalúan en función de sus consecuencias financieras y probabilidad de ocurrencia y son clasificados por orden de prioridad (la aplicación de un peso específico según ambos ejes de clasificación tiene que ver con un levantamiento o visión de la industria donde está la empresa)

Cada riesgo enumerado se evalúa en base a dos criterios:

  • Consecuencias financieras (o consecuencia/impacto en la probabilidad de éxito del proyecto)
  • La probabilidad de ocurrencia

Una lista de los riesgos es establecida sobre la base de las evaluaciones.

Muy a menudo, la empresas están expuestas a riesgos que son complejos al momento de determinar con la precisión deseada la extensión del daño potencial y la probabilidad de ocurrencia. En estos casos los valores empíricos a menudo están ausentes y una escala es de gran utilidad para evaluar el riesgo:

3. El tercer paso del proceso de gestión de riesgos la construcción de planes de acción.

Un plan de acción por lo general se compone de los siguientes elementos

  • Caracterización del riesgo
  • Causa del Riesgo
  • Evaluación del riesgo financiero (tomando en cuenta medidas de seguridad y de control)
  • Las medidas de seguridad y control existentes
  • Indicadores financieros y no financieros para la detección temprana y el control de la evolución del riesgo en el tiempo
  • Descripción de los cambios en el riesgo a través del tiempo
  • Procesos administrativos en cuestión
  • Las consecuencias no financieras
  • Descripción de la acción y los recursos necesarios para evitar que la situación se produzca (prevención)
  • Descripción de la acción y los recursos necesarios en caso de que la situación se produzca (reparación)

4. El proceso termina con el control de la gestión de riesgos.

Se trata de la vigilancia y la conducción de la gestión de riesgos. El proceso es continuo, siguiendo al control de la gestión de riesgos la identificación de nuevos riesgos

Así que ya saben… si Batman lo hace… nosotros también!